处于一种营销管理者责任不得不考虑一个企业的战略问题，虽然问题早已存在，因为先天不足形成自然了，维持原始状态最起码还可以暂时生存，也算是没办法的办法，但我们不能视而不觉。
问题提示：
创业原始积累了一定资本，经营遇到了狭窄瓶径，经营管理走一步退两步或原地打转，管家式的经营方式呈现虚拟的管理层是中小企业多具备的通病，如何解决？
分析评估：这一切都归结为企业经营的“精髓”、“核心”与“灵魂”无法建立起一条生命直线。这和一个品牌经营管理是一样的，其“精髓”、“核心”与“灵魂”决定了发展的命运！
企业的精髓（也是品牌的精髓）是理性的，是看得见摸得着的人力、物力和财力。
企业的核心（也是品牌的核心）是感性的，是企业机制、企业文化和团队凝聚力。
企业的灵魂（也是品牌的灵魂）是悟性的，是企业产品和品牌留给人们的回味（联想和感受），是社会责任和消费着的情绪。
一个数学公理“二点成一线，三点成为图”，我们把精髓和核心看成生命线，把灵魂加上成为三点生命蓝图，三点缺一点可以生却不能图，即使有了目标和计划也是空虚的模糊的。企业经营要想长足发展，不下狠心走出误区，永远会原地打转长痛不息！
精髓是可以用实力数据勾画出来的，但精髓本身到底具备了多少？
首先看人力。一个人力就是致命点，已经成为老板的大“难”点。我们看看多少中小企业在以人为本的口号下做了些什么？
小企业由于内部人员流动率较低，专业人才严重缺乏及现有人才结构与人才储备不合理等诸多现状，实际上对人才的需求和渴求越来越高，那么小企业内部对人才究竟持什么态度呢，让我们来看一看。
第一．人员来源不合理
1.亲戚朋友当经理。小企业成立之初，多以家族企业形式存在。企业的重要岗位多数由亲朋好友来担当。在企业成立之初，这是一个必要的而且非常有效的方法，有很强的凝聚力，效率很高，反应速度很快。
2.招聘方式不常用。对于一些需要专业技术的工种也很少通过招聘方式来获得，通常也是朋友、亲戚、股东介绍而来，试用一段时间觉得可以就留下，不可以碍于面子，就干些力所能及的活。
第二．对人员应具备条件界定不清
企业成立初期，管理基本为零，可能连一份完整的员工合同都没有。大家更关心的是尽快将产品生产出来，尽快打开市场，所以是全员皆兵。而管理工作则一直处在可有可无的状态，也没人重视。
通常都是总经理负责全部事情，既要关心产品，又要抓销售、采购、配送和服务。事情一多，顾此失彼。难得有心思坐下来，制定岗位职责，明确每一岗位的人应具备的素质，承担的责任。所以在招聘的时候三五个人坐一辆金杯车，扛着几个产品简介的牌子和几张桌椅，对招聘岗位的陈述则三言两语了事。对前来应聘的人基本上只要报名就面试，因为没人知道总经理想要什么样的人；不是太差他愿意来基本就可以考虑，所以引进一批劳动力，而少有能扛大梁的。
第三．任用前担心过多
小企业主对自己的份量心知肚明，所以通常对外来人员的疑心很重。
下列事情是他们用人前必须考虑的：
1．谁介绍来的，背景怎样，不用会不会驳了某人的面子或招来不必要的麻烦；
工商局长的小舅子，国税局某科长的大姨子等等也是来面试的，未能录用，偶尔吃饭时聊起这事，当官的亲戚们当时发下话来，你放心，一周之内让你上班。企业这时要也不是，不要也不是。不能不给父母官面子，回头这人还不好管，里外为难。
2．面试时表现虽不错，究竟有没有能力；
小企业主们虽然不希望招到比自己水平高的人，但是水平都很差也是他们担心的事。这意味着，自己将事事操心，没有几个可以撑得起来的伙计。因为缺乏招聘经验，所以无法全面综合的考核面试人员具有的能力，开始犹豫要不要给他个机会试试，又没有别的办法可行，只好是骡子是马拉出来遛遛，放到实战环境里品一下，成与不成听天由命吧。
3．对比较看重的人，担心能干多久；
总会碰到个把比较满意的人。这时会担心薪水能不能满足他，环境他能不能忍受，周围的人际关系怎么处理等等。
4．能干的人要怎么用才能保全自己的利益不受损失；
最让小企业主头痛的就是这样的下属。能力较强，善于学习，这样的伙计实际上是把一双刃剑，用好了，才堪大用；用不好，掉过头来就反咬自己一口。开始权衡自己有没有这个能力把这个人用好。一旦他独当一面后，会不会尾大不掉，难以处理？
5．会不会是竞争对手派过来的密探；
对于重要部门，比如出纳、销售、售后、采购等岗位的人员招聘是大意不得的，一旦内部有了竞争对手的人，自己的企业机密就无从保留，会遭到竞争对手有针对性的打击，可能是致命的。
6．他会不会成为自己将来的竞争对手；
总工把握着产品的所有技术资料，一旦自立门户，马上就成了自己的敌人。销售掌握着公司的价格机密与渠道策略，并对公司的运营情况有清楚的了解，一旦被挖走，自己瞬间被了解个底儿掉。企业最头痛的事就是和自己亲手培养出来的人唱对台戏，既被动又无奈。
