“奥康是中国民营企业创新的典范。”——著名经济学家费孝通语
7月24日，奥康集团60多名高管，在历时整整10天、分赴全国34家分公司实地调研之后，齐聚风光旖旎的千岛湖畔，开始一年一度的“思考周”活动，再次掀起公司未来发展战略的头脑风暴。
“‘思考周’就是奥康的‘庐山会议’，我们已经坚持了8个年头，每年主题和形式都不同。”“世界鞋王”奥康集团总裁王振滔津津乐道，“机会只垂青那些敢想敢干的人，企业要发展，要创新，就得‘生出思维的翅膀’，思考的力量是无穷的。”
短短20年，奥康从3万元、七八个工人起家，发展成为现有员工20000多人，年产量1000万双、产值超30亿元的全国民营百强企业。对这一跳跃式的发展历程，王振滔认为，奥康的20年，是企业内部管理不断突破、不断创新的20年，是一种由家庭式管理向现代企业管理、国际化管理转变的20年。
痛定思痛 挣脱家族管理樊笼
和众多民营企业一样，家族成员在奥康起步阶段扮演着非常重要角色，但随着规模不断扩大，家庭式管理的弊端就显现出来了。在很长一段时间里，王振滔都陷于调停家族成员纠纷的琐事当中，成了不折不扣的“消防员”，根本无暇顾及其它。
“我经营这个企业到底是为了什么？不就是想让家里人都过上好日子吗？可是现在生活好了，一家人却吵吵闹闹，那我辛辛苦苦做这个企业，又有什么意义呢？”当时陷入极度矛盾的王振滔时常这样问自己。就在他犹豫不决时，一件令温州业界震惊的事情发生了。
当时温州一家知名的制鞋企业突然倒闭了，而它曾经是温州最大的制鞋企业。企业倒闭两年前，王振滔还和那家企业老总讨论过家族企业的问题，因为他是董事长，儿子是总经理，女婿是副总经理，夫人是财务经理，在聊到如何处理企业中家族矛盾时，那位老总当时哈哈一笑，“大家都是一家人，难道还真打起来不成？”结果，儿子和女婿谁也不服谁，还真打了起来，管理混乱得一塌糊涂，企业就迅速走向了衰败。
这件事深深地震动了王振滔，促使他下定决心，冲破巨大阻力，在企业内部大刀阔斧改革，破除家族企业的管理弊端，这就出现了后来被业界传为美谈的“生吃”宴和“杯酒释兵权”。
1994年，王振滔的大多数亲戚离开公司，从经营者变成单纯的股东，股东所有权与企业经营管理权相分离，血缘关系不再阻碍企业发展，为奥康进一步扩大发展奠定了坚实基础。
不断突破 走上现代管理之路
家族管理问题解决后，为进一步规范内部管理，提高管理水平和效率，促使管理从粗放型向精细化转变，奥康集团逐步制定了一套较为先进而完整的管理制度和用人机制。全面引入绩效考核机制，对全体员工明确岗位责任，定员定岗，指标量化，予以严格考核，结果与个人收入直接挂钩，有效地提高了员工的工作效率。
与此同时，奥康集团在管理模式和管理理念方面，不断进行创造性的管理变革。
1995年，为进一步整合资源，加快现代企业制度建立步伐，不断深化内部管理体制改革，王振滔成功运作了10多家企业，组建了奥康集团有限公司。
1997年，奥康又被国家工商局核准为全国无区域集团，逐步形成跨行业、跨区域、多元化发展的新格局，进一步推动了企业走向全国，做强做大。如今，奥康已经发展成为以制鞋为主业，涉足商业地产、生物制品等领域，下辖国内外18个子公司和事业部。
1998年，随着市场竞争加剧，王振滔又审时度势，引进特许经营模式，大胆导入连锁专卖。是年1月，第一家奥康连锁专卖店，也是中国皮鞋业的第一家连锁专卖店，正式亮相浙江永嘉县上塘镇。星星之火，早已成为燎原之势，现已有近5000家连锁专卖店遍布大江南北。
正是在这种“创造性的变革”之下，奥康的一切正在悄然改变。
知人善任 占领人才战略高地
“虽然突破了血缘障碍，但2001年时公司员工80%还是温州本地人，上班都说温州话，8点上班9点半到，上班时睡觉等现象很正常。如今公司管理人员90%是从外地招聘的，在公司，如果北大、清华、浙大等名校毕业生与你擦肩而过已不足为奇。”
奥康人力资源中心总监江兴华说这番话时，与其说想映照后来的变化之大，不如说是在提醒奥康当初的起点之低。
2007年1月，投入一千万，筹备近两年的奥康大学正式成立， 这也是目前中国制鞋行业唯一的企业大学。目前，第二期MBA班结束，张维迎、梁小民、于丹等著名专家、学者已相继受邀走上奥康大学讲台。
“奥康大学是奥康的灵魂，是奥康发展中浓墨重彩的一笔。”“我们请北大、人大乃至外国教授来奥康大学当兼任教授，用他们专业的眼睛来关注奥康，这是奥康精英自我提升的需要，是企业进一步做强做大、走上国际的必修课。”兼任奥康大学执行校长的江兴华说，“即便是硕士博士，未来也都要经过奥康大学的培训，以培养技能、态度和团队。”
没有不合适的人，只有不合适的位置。轮岗制是奥康关键岗位人才储备计划的重要举措。轮岗轮出了奇才，轮出了奇绩。
