采购的核心要求是用最优的价格购买到最符合要求的产品，即价质相符原则。质量可以通过试用、检测等方法进行直观有效的评判，而对价格的评判则较难，原因在于我们无法掌握完整的价格信息进而做出比较。采购管理的难度也在于此，我们需要用价格是否适宜来对采购员的能力和操守做出评价，而价格是否适宜又难于判断。 一

某集团分公司王总有原先某知名企业多年一线心得，管理经验很丰富，虽然王总快步入老年人的行列了，但许多的自营店的细活难事王总就是忙到晚上十二点甚至凌晨也没有关系，真的是“老将出马，一个顶俩”，体力和精力状态佳，敬业心很好，人勤俭也耿直，是我目前在集团见到的第一个最实在的人。正是在王总以身作则的领导下，该分公司的今天让我们看到成长的希望。 　　当然分公司问题也是非常多的，

执行文化的目的固然是对文化现状的改观，提高全员素养，营造文化氛围，但是在执行过程中要谨防以下误区。 误区一：强力推行。 在推行执行文化前，首先，要核实本企业是否具备推行的条件。其次，要向员工明确推行执行文化的目的和意义。再次，要考虑执行过程中将会

丰田生产方式中所归纳的“七种浪费”，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什么？如果仅仅关注现场存在的浪费，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末。为了使消除浪费的活动深入有效地开展下去，我们首次提出管理工作中的“七种浪费”的概念，来引导大家共同参与这项工作。 ★管理工作不能“等” &

公司的管理包括制度管理和文化管理。制度管理是有效的，一个简单的制度性安排往往可以解决一个复杂的问题。制度管理的作用又是有限的，只有配之以文化管理，企业的管理效率才会最高。文化管理可以大大降低制度管理的成本。建立一种公司和员工利益共享的制度，树立一种公司和员工共同的理念，是管理者最重要的工作。&

提到供应链建设，目前中国企业的大部分人士（包括企业家）基本都是以下反应：要么认为“供应链建设就是上信息系统，通过软件来规范我们企业的管理”；要么认为“供应链建设就是向ZARA、DELL学习，打造极速反应和零库存”；要么认为“供应链建设就是为了降低成本，所以建设供应链就是要对产业链每个环节做到有效控制和成本最低”。

企业集团核心企业的经济实力，主要是指经济规模，最终体现在经济效益上。核心企业经济实力大小，直接决定着企业集团的凝聚力、向心力和核心企业对集团成员企业能不能实施有效的组织管理。因此，增强企业集团的核心实力，扩大成员企业特别是核心企业的合理规模，是发展企业集团的一项中心工作。那么，如何才能增强企业集团的核心实力呢？主要有以

企业集团组建起来以后，会遇到各种错综复杂的关系。如党委和政府对企业集团的领导成员管到哪一层次？集团公司和成员企业的会计报表如何合并和报送？各种税款是集中缴纳还是属地缴纳？这些关系只有加以明确和理顺，才能为企业集团的发展创造良好的内外环境。 　　一、理顺组织管理关系 　　企业集团是一个法人联合体，它本身并不具有法人资格。代表集团行使综合管理职能的，是集团的核心企业即母公司。正因为

企业集团的领导体制，是企业集团领导设置、领导职责、领导权限划分和领导原则、领导制度的总称。它的核心内容是要通过正确选择集团内部领导权的划分、归属和行使方式，处理好集团公司与成员企业之间，以及集团资产所有者、经营者、劳动者之间的各种关系，以充分发挥企业集团的整体优势和集团公司的管理职能，争取获得最佳经济效益。根据多年的实践和探讨，我们认为，应从以下四个方面，对企业集团的领导体制进

我一直坚定的认为商业的世界是简单的，但大多数人理解却是复杂的，员工有时候也会向管理者抱怨其不了解工作的复杂性和特殊性，并以此来为自己做不好工作找借口。除了觉得这些人的价值观有问题外，唯一能做的就是让他们闭嘴或者离开。商业的东西本身并不复杂，是我们的想象和想当然在影响及左右我们的判断和认知。 也许简单的商

企业执行力不好，其中最大的问题源自于沟通，也就是说执行者没有搞清楚整个事情的来龙去脉，就开始执行操作。这种错误概率肯定非常的高。有的时候，不是不想搞明白，而是在特定的执行环境下还没有搞清楚就使然。 问题在哪呢？ 我们来研究中国的一句古话：对牛弹琴

改革开放之后，随着市场经济的建立，家族制企业如鱼得水，获得了充分的发展空间和条件，出现了一大批“明星”的家族制企业。家族制企业成了我国社会经济生活的一支重要力量，其发展境况对我国经济走向有着深切影响。 在创业初期，家族制企业在管理上的优势非常明显，这种不分你我的家族成员，对企业的发展有着巨大的

企业中的采购部门对市场价格的下降趋势熟视无睹。一方面吃、拿、卡、要供应商的回扣，一方面对供应商的涨价要求积极反应、深表同情。这种现象在各个企业的采购部门中时有发生。怎样避免采购环节的腐败问题，让采购人员真正以企业的利益为重，这一直是企业管理中的一大难题。 　　两种治“表”不治“本”的常用方法 　　通常企业会

读《三国志》、《后汉书》和《战国策》及《左传》，结合现代企业管理中选人和用人及因为用人出事的若干案例，有点心得，不一定深刻，可能肤浅，但愿意与读者共享之。 　　笔者要从正面和反面两个方面举例进行说明，说明大和小，是和非等方面，及关键岗位用人方面的一些见解。正面案例举曹操，反面举齐桓公。　　 　　一、正面案例：曹操泡妞 　　评论一个

在世界范围内，在人类历史的发展过程中，已经爆发过的危机种类有：政治危机、经济危机、金融危机、能源危机和次贷危机。在一年以前，笔者曾经预测，下一个经济危机的品种叫做经济大爆炸。现在看来，随着美国次贷危机的爆发，这个叫做经济大爆炸的新品种已经产生。关于什么是经济大爆炸，由于笔者已经在前面发表的文章中予以阐述，这里也就不再赘述了。那么

还是从案例说起。 公司品质部文件柜的锁坏了，于是向行政部报修。行政部说既然锁坏了就要买锁然后才能修。品质部反复咨询终于确认了锁的规格型号，然后向采购部申请购买。采购部买回锁后，品质部从库房领出，请行政部更换。行政部更换时发现锁没有坏，是安装垫块变形导致锁无法正常使用，于是要求品质部向采购部重新

随着我国融入经济全球化进程加快，国内市场国际化，国际竞争国内化，成本领先作为企业经营与竞争的基础性战略，成本核算与管理在企业中地位日趋重要，成本核算手段和成本管理方法成为关注焦点。如何才能深化应用各种成本方法，使成本管理信息满足企业经营管理的需要。本文试从成本管理方法综合应用入手，进行研究，以期对现代企业经营型成本核算与管理体系有

“财务要懂经营，员工要懂财务”的意恩是说财务人员要学习一些经营知识，而员工要掌握一点财务本领，只有这样，才有资格和能力参与到企业决策中来！而财务人员和员工参与决策是企业成功的根本保证。 财务要懂经营 现代企业管理以为，作为企业财务人员记帐和平帐只

20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践.各个企业在实施6sigma过程中都有自己的操作方法.6sigma的创立者摩托罗拉就有着名的实现6sigma的六步法.各种实施操作的方法大同小异,目标更是一致:实现6sigma质量水准,使顾客完全满意.　 通用电气公司总结了众多公司实施6sigma的经验,系统地提出了实施6sigma的DMAIC模

很多人习惯在接触新项目之前，根据先了解的概况整理资料制定一些计划和方案，甚至还做一些表格、报告的模版。此前我也如此，认为这样能够提前作好一些准备，便于项目展开时马上进入状态。可事实上并非如此，以自己的实际体验来说，我也曾经在几家公司入职前都准备得很充分，临了却一样也没用上。 &nbs

一、均衡生产，调度有序 　　⒈配合公司,根据厂部下达的生产任务指标，结合本部的生产实力，具体组织生产计划的实施工作。 ⒉负责实施上级下达的生产任务指标，贯彻落实致班组。 　　⒊制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而使生产的产品，按照客户的需要进行，保证进度和质

为什么？因为它等于转移责任！ 每当你碰到下属对你说：“经理，我有个问题想向你请教？”依照你的习惯会听他把问题详细介绍一遍。 第一种情形：你立刻回答了下属的问题。如果这件事情下属并没有处理好，你可能会批评下属工作不得力，结果你收到的回答会是：这件事

林语堂先生说过一句话“演讲就像女士的裙子，越短越好”，所以我就不讲废话了，何况只给了我40分钟。我今天的题目是：民营企业的精细化管理。 　大家知道，精细化管理作为一门管理学的分支学科，当然不可能是用一节课的时间可以说得清楚，而且我们的研究也非常有限，因此在这里只能是重点讲清楚它的基本概念，然后突破它的一个点来给大家做一个相对详细的解说。 　刚才主持人说的，吴敬琏老师在宁波考察时

大家一般关注地是采购管理科学性的一面，即只要外部环境差不多，放在哪里都可以复制的管理办法。就像做科学试验一样，只要试验条件一致，得出的结果就一样。采购管理对内，就是流程、制度加组织架构。对外谈判，就请来谈判专家，把谈判技巧熟悉个遍。可当我们回到采购管理的结果上：对外谈判的价格是否由于谈判技巧的提升在保障质量和服务的基础上降低了？对内管理上是否工作效率提高了，操守问题解决了？往往

管理上的隐性渎职，在一定程度上比“显性”渎职更可怕，因为隐性渎职不易查觉，就好像“凉水煮青蛙”，能够毁企业于无形　　德鲁克说过：“管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学……其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 　　这位伟大的导师一针见血地为管理指出了行动的方向，即结果导向——管理者必须为自己行为的后果负

大家一般关注地是采购管理科学性的一面，即只要外部环境差不多，放在哪里都可以复制的管理办法。就像做科学试验一样，只要试验条件一致，得出的结果就一样。采购管理对内，就是流程、制度加组织架构。对外谈判，就请来谈判专家，把谈判技巧熟悉个遍。可当我们回到采购管理的结果上：对外谈判的价格是否由于谈判技巧的提升在保障质量和服务的基础上降低了？对内管理上是

流程优化或再造，是企业社会化和市场竞争的结果，因为我们既需要高效地为客户提供性价比高的产品与服务，也需要不断改善成本管理水平。流程优化或再造不仅关注企业内部管理流程的优化或再造，更主要是关注针对顾客的业务流程的优化与重组。对企业内部管理流程进行优化或再造，是为了通过高效率的工作创造更多优质的产品与服务；对业务流程进行优化或再造，是为了有效管理企业与顾客之间的价值链，以帮助企业如

成功的企业家都会真正地意识到现金为王，现金流是公司建设的基石，是公司成长的血液，没有现金，就不存在公司。在启动或概念阶段时，创始人通常用时间交换现金。但是，一旦该公司成立并运行，需要聘用全职员工，企业家必须有现金，才能继续下去，现金是公司增长的燃料。 　　在概念阶段，公司创始人通常是依靠个人的现金或储蓄，使他们能够撰写商业计划书从而获取种子阶段融资。假设他们即可以取得现金，以执

一场天灾升华了企业的公民意识，也给众多企业家带来了企业行至深远时的思考。企业如何在快速发展中面对公众、应对公众的“公益会考”，是企业新竞争环境下的又一道沟壑！面对公众意识形态中还稍显保守的道德标准要求，无论是激情参与，还是理性对待，都应该体察公众的审视情节，从而选取恰当的方式，否则不仅会引起轩然大波，甚至是恶性循环。庆幸的是，企业家的睿智使

败笔一、变革的权力主体缺位。很多靠某一具有相对竞争优势的产品或服务发家的中国企业，在经历了最初的快速增长后，因为管理机制的滞后，很快陷入了一个徘徊不前的怪圈。老板心中的那个急呀，简直如热锅上的蚂蚁。登招聘广告、去人才市场、请猎头公司，寻寻觅觅，辛辛苦苦，终于找来了一个或一批空降兵。三杯两盏下肚，相见恨晚；酒逢知已千杯，相谈甚欢。行了，没啥说