网络盛传华为总裁任正非有一次对其财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。任正非这里的“进步”虽有些许调侃之意，但却道出了一个亘古不变的简单道理，那就是不断的改善。而“改善”呢，是从“问题”开始的！ 　　在管理实践过程中，改善指的就是解决问题。假如一切完美，不存在任何问题，那还改的哪门子善？ 　　要解决问题，首先是要发现问题，找准努力的方向。

人力资源管理是现代人事管理的主要内容，它是保证人力资源培养、选拔、使用的有效方法。在人力资源管理的实践中，各级领导或人事管理工作者如果灵活运用人事心理效应，就能充分调动下属或人才的积极性，使人尽其才，才尽其能，从而使工作效能达到最优。 　　自觉运用罗森塔尔效应 　　美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经

杯子生产厂家很聪明，根据市场的需求生产各种不同且不一样的杯子，试验室在物品的用量上很有讲究，厂家就生产出量杯方便试验员的应用；为了防止开水的烫手，厂家就生产出带有手柄的水杯；冬天为了保持水温，厂家就生产出保温杯；酒桌上根据人们的每次饮酒量，厂家就生产出一口一杯的酒杯；在酒吧里为了满足客户追求浪漫和艺术的渴望，厂家就生产出艺术造型的

人们的普遍心理是维持平衡，其实很少有人去想，维持平衡是无法进步的，企业发展的过程中，有这样一个规律在起作用：建立平衡，打破平衡，再建立新的平衡，再打破……企业在这种循环中，螺旋上升由小到大。 　　在企业管理中，平衡是相对的，不平衡是绝对的。巧妙地运用不平衡，有许多好处： 　　首先，不平衡可以产生原动力，例如：收入拉开档次，制造收入不平衡，明晰晋级标准，激发低档次收入人群的上进心

摘要：信息不对称是这个世界的事实，每个事物的存在都是有效构建自己的内环境，这就构成信息不对称。领导者与员工之间，企业之间，企业与市场之间的信息都不是对称的，从而引起管理者的被动，这就需要沟通，打破信息不对称，打开信息传递和沟通心理黑箱，方可解开管理被动的困局，实现有序、主动管理。作为企业管理者，我们不得不面对一个客观存在的现实：地

物供管理是个系统工作，正如人体的循环系统，物供系统的顺畅、高效，对于一个企业的健康、快速发展作用至关重要。在公司生产过程中，一旦出现断货都会把矛头指向物供部门，似乎一切都是因为物供不及时才导致的这种现象。其实，物供管理的顺畅需要各部门共同努力。 我们都清楚，物供管理是计划下达、采购单生成、采购

随着经济的飞速发展，商务活动越来越频繁，谈判几乎每时每刻都在我们周围发生。谈判不仅是一门科学，更是一门艺术，因此，把握商务谈判技术对商务活动的成功和企业的发展至关重要，有时甚至能起到决定性作用。企业能否在对外业务、对内管理等各方面获得最佳的运营成效，掌握高超的商务谈判技术是一项不可或缺的重要因素。　　谈判是人们为了协调彼此之间的关系，满足各自的需要，通过协商而争取达到意见一致的

有一些企业貌视强大，常在媒介曝光，三年之中知名度节节攀升，社会授予的荣誉光芒四射，本是社会各方都看好的“优秀企业”，却在一次“小事件”中一颓不振，再一查处，问题重重，黑幕一层层被揭开，辉煌顿成昨日黄花。为什么总是后悔晚矣？难道真是一白遮百丑，销售额大于一切吗？企业的危机先前我们都没有看出来吗？冰冻三尺非一日之寒，我认为，企业的失败在于管理，管理的缺陷在于文化，我们的企业文化就像

在管理市场的时候，经常听到老板说，市场其实就是做人情。有时要维护与客户的感情，就要为休闲买单，这方面的应酬无疑是升华一下客情，不这样做，别人这样做，因此，要经常去KTV、酒店、洗浴按摩等，歌要唱疯点，酒要喝多些，玩要玩爽些，好象这就代表着感情的深厚似的。 　　这是一个休闲盛行的年代，笔者今天把“休闲”二字融入到管理中来展开本文，则别有一番感想。 　　某年

所谓的精益生产源自于丰田的生产方式：你若想通过实施丰田模式面变得精益，应该谨记：你有需要照单全收地仿效丰田公司所使用的特定工具，也能变得像丰田公司一样精益，丰田模式是一种理念及一套工具，必须适当地应用于你公司的情况。你应该相信并致力于丰田模式的各项原则，它们是一个较佳制度的一部分，目的是为了达到和谐与完美，并保持成功。 　　一个百分之百的“一个流“是零库存，惟有在顾客需要时，才

1、彼得原理 每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论:在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被

企业的发展应建立在人的发展基础之上，因为人是构成企业的最根本因素。作为中小企业的老板凡事都要亲自抓，既要规划企业的长期发展，又要关心企业的但前所面临的问题。如何使现有的人员发挥最大的力量，关键是看老板如何处理好与员工的关系，如何激发员工的工作热情，使员工积极主动的投入到工作中去。 &

很多企业领导向我们诉苦，为什么一件简简单单的事情交代下去之后在实施的过程中就变味了，而且往往与预想的结果偏差很大。我想这在很多企业也是一个经常发生的事情，很多人简单地把发生这种事情的原因归结为执行者的执行力不足。事实是这样的吗？让我们来看个例子。 　　办公室张主任让小王去买两本笔记本，小王匆匆买了回来，张主任却说要厚点的，小王买了厚的回来，张主任又说要硬面的，于是小

作为长期从事企业管理实践的企业老兵，我对管理形成了自己的一些独到体会。 第一，我个人认为，管理有规律无定式。管理是有规律的，研究管理很有意思。理论与实践同样重要，管理是理论与实践的结合，有规律是研究理论的结果，但是无定式是来自于面对不同的实践。所以，我们要从实践中总结，同时也要在工作中学习。既要学习经验

分公司、办事处等等销售分支机构需要那些的管理？如何管理？那些是管理重点？分支机构的经理们一般在公司有另一种称呼“封僵大吏”，位高权重。在公司都具有举足轻重的位置，因为是分支机构的地位决定的。分支机构的工作在公司占非常重的地位，分支机构是公司销量、回款最前沿，而费用的控制又影响着公司的利润。没有分支机构的工作基础，就没有公司工作的一切。所以分支机构的管理是公司管理工作的重中之重。

经常有客户与我们探讨企业文化与执行力的关系。对于此问题，我们都会给客户一个十分明确的观点：企业文化对执行力具有极大的影响。 我们知道，大多数优秀企业，其内部都有一种强烈的“执行力文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行力文化”的具体表现。在这样的企业里，管理层制

英国著名企业家、经济学家帕金森曾用一句话道出企业管理的真谛：“管理即是处理人的关系”。 的确，不论是一家一万人以上的大企业，还是只有几个人的小企业；不论企业存在着怎样的管理问题，我们首先要思考的是人有没有问题。如何使员工心甘情愿的、全力以赴的努力工作和合作，是所有企业的经营者和管理者们每天都必须履行的首

曾几何时，曾仕强先生提出的所谓中国式管理，在中国某一特定时期内引起了较大社会轰动，媒体“爆炒”给中国企业家理所当然地提供了一套所谓合乎“理论”和“潮流”的人治化管理范本，一时间让中国企业的管理者如获珍宝，甚至达到膜拜的地步。 可以说，“管理”首先管的是“人”，其次管的是“事”，以千百年来形成的

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序，是企业进行全面质量管理活动的全部过程，是质量计划的制订和组织实现并不停顿地周而复始地运转的的循环过程

在传统概念里，企业的“决策”和“执行”的角色分工是这样的：公司高层管理人员或者仅仅只是老板，常常是靠“拍脑袋”决策，而通常情况下，员工在某项公司决策出台之前是毫不知情的，甚至大多数中基层管理人员也统统被蒙在鼓里。然而，在决策公布后的第一时间里，他们即被要求开始彻底高效地执行，且必须全力以赴的把这个由最高管理层描绘于纸上的蓝图在最

所谓管理哲学，就是对一般管理的世界观与方法论的总称，是管理学与哲学的交叉部分，管理哲学兼具二者的特性。中国企业很多管理困惑颇具有普遍性和一般性，根源并非坏在管理科学方面而出在管理哲学思想范畴。改革开发30年来，中国管理界在引进和借鉴国外管理科学与思想的进程中前后经历了三大阶段：第一阶段：拿来主义阶段。大规模翻译引进西方资本主义管理经典。中国

财务管理软件管家婆以其傻瓜式的管理模式，赢得了广大财务人员的喜爱。它最大的特点就是智能得几乎到傻瓜式的管理，功能强大，几乎不用使用者费什么脑子就可以完成。放眼如今的中小型企业，这种管家婆式的领导处处皆在，并成为企业一道“亮丽”的风景线。 　　事无巨细，必定亲自操刀；不论大小，皆要亲力而为！大到管理决策的制定，小到笔墨纸张的购买，事必躬亲，大有诸葛孔明之遗风。按道理说

企业的目标是惟一的，就是赢利或者说利润最大化，对于这个目标，企业是“忠贞不贰”的。企业对利润目标的忠贞不贰一方面是资本的内在本性所致，另一方面也是外在的竞争压力所迫。任何偏离这个目标的行为，都有可能导致企业的灭顶之灾。 外部的压力，不仅仅来自同行，也来自错误的经济学理论和舆论。经济学的竞争理论

保持创新势头，创造大规模的真实价值的持续创新，首要的是安排最好的人才参与创新项目，完成创新目标是他们在创新领域面临的最大的挑战。没有足够的人才，则不能满足创新项目的需要。但是，员工更加相信自己的公司有合适的人才，只是公司文化阻碍他们进行创新。我们认为，定义和创建合适的文化类型，虽然不甚明确，可以大大增加创新获得成功、得以持续的可能性。 &n

有权威机构调查，欧美企业平均寿命是12.5年，日本企业平均寿命为30年，而中国企业的平均寿命约3-5年。为什么中国的企业如此短命？我们不禁要问：是谁搞垮了这些企业？当然，有人可能要问，是不是说的太严重了，谁能特意去搞垮一个企业呢？的确，可能没有哪个人会刻意搞垮一个企业，但是某些人却在企业垮台的事件中扮演了一个反面的角色，尽管他们不是有意的！而且有些人的行为，也是不可原谅的！ 　

精益生产方式原自日本丰田生方式，在美国将丰田的生产方式改名为精益生产方式，我在外漂泊打工这些年间，接触过各种各样的管理模式：如最老土经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。而精益生产模式则应该称之为文化管理：丰田模式着眼于长期发展的思维理念，以杜绝浪费为核心的流程，以员工为事业伙伴，并与他们共同成长，以及在持续改进和学习中解决问题，可以说是最经典的、最成功的生产组织方式。丰田

创新已经成为业务增长、业绩提高和估值提升的核心推动因素。因而，随着全球化打破曾经阻止公司实现全部潜力的地域界限和市场障碍，公司的创新能力——借助公司员工、合作伙伴、客户、供应商和其他各方的创新增值思维——成为名至实归的时尚话题大行其道。 在创新已经发挥重要作用的公司内进行创新，所经历的挫折要远

尊重人的精神 国内的企业家有一种很普通的主论调“没有规矩不成方圆”，但很多企业家却把企业最重要的一条规矩——即尊重人的规矩给忽略了。中国的企业家最爱打出的时髦口号是“以人为本”，但以人为本最重要的一点是尊重人。 经理的职责从很大程度上说是利用自身

有创新才能成功，而创新管理则是通向成功的一条有效途径！ 我们要了解、掌握和重视创新的公司如何管理创新，首先要明确的一个主要话题就是，领导团队如何管理创新工作，创新负责制的很多做法、创新在领导的议事日程上受多大程度的重视、如何激励创新人员、以及如何将创新相关的业绩指标应用到领导层和创新人员。&n

1、现代化的企业文化要体现“以人为本”的文化氛围。以人为本就是以人为中心，尊重人，关心人,把提高人的素质,处理人际关系，满足人的需要，充分激发和调动人的积极性、主动性和创造性放在首位的管理思想。传统的泰勒管理模式的特点是“物本管理”，把企业看作是一个大机器，企业员工则是这一机器中的零部件，把人当成物来管理。而以人为本的管理思想，认为人不是创造财富的工具，而是企业最大的资本、资源