在每个营销人刚刚进入营销这个大熔炉里的时候，都会感觉到做一个营销人很难，跟客户接触也很吃力，有时候甚至会感觉不知所措，笔者也是从一名基层营销人员一步一步走过来的，其中的酸甜苦辣自然也尝试过很遍了，下面是笔者多年营销生涯总结出来的一点东西，希望能给有志于营销生涯的朋友起到抛砖引玉的作用。　　 　　问题1：你们公司这个产品价格太高了，我们怎么操作，而且没有什么知名度，很

中国体育服装用品市场，正在渠道整合力量的推动之下，步入另一轮的游戏中。游戏主角已由上一幕的土洋之争演变为本土体育品牌的诸侯混战，战事的两大要素是品牌和渠道。这一轮游戏的结局是忽视渠道控制能力的品牌，除了面临来自竞争对手、消费者和供应商的压力之外，还要面临来自具备庞大实力的零售商的压力。他们可能在终端被挤压、削弱，结果

这个世界上最远的距离是什么?是知与行的距离！人们通过学习，了解掌握了许多事物的理论原因及相关的操作知识方法。但是，学进去和用出来是两回事，很多人说某某事知道了，某某操作过程了解了，某些理论明白了，仅此而已！但没行动，往往是为了学习而学习，并没有实际运用到现实中去，这就失去了学习的意义了，学以致用方为学习的核心价值所在。在国内目前的经销商群体中，有学习意识

拓宽业务渠道提升竞争实力 　　随着全球化、信息化的发展，信息管理与知识管理在企业管理中的地位日益凸显。鞋业企业如何建立自己的信息战略，更好地参与全球化贸易及网络整体信息化运用？日前，一场主题为“鞋业信息化及网络营销”的会议在晋江举行，吸引近200名企业老总、营销人员及信息化管理人员参加。 　　信息化融入新

在一家年销售额六七千万的食品企业培训业务员，培训内容是《顾问式经销商管理》。业务员提出一个问题：我们是一个小企业，能不能开发大经销商？因为，现在合作的经销商都是小经销商，方方面面都存在着问题。 　　美国著名营销专家汤姆彼得斯把销售比作是一场婚姻。婚姻幸福的秘诀是什么？一位家政专家提出两条标准：结婚之前找一个好人，结婚之后自己要变成一个好人。厂商之间的合作既然是婚姻关

区域市场快速突围八步骤如下： 一、背景分析 正所谓“知己知彼，百战不殆”，做任何事情都必须了解自身所处的环境态势和自身位置，只有做到心中有数，才能处事不惊。要想实现区域市场的

企业为了刺激经销商能多卖，都制定了数目可观的年终销量返利，根据经销商全年销量的大小，年终结算，而且，随着销量的增长，返利几何递增;经销商为了获取高额年终返利，就会尽力卖货.所以,制定好返利标准也很有学问,笔者把常见的几种返利形式说明如下: 一

从年底到次年的3月份内，根据企业预算年度截止点的不同，各企业都要陆续召开每年一度的全国经销商大会（年会）。因时间、地域、资源等的限制，每年度的经销商大会是大多数企业唯一一次对全国经销商的面对面的正式沟通平台，是企业唯一一次能在全国经销商面前亮相的机会。所以企业从上到下都非常重视，每个企业都严阵以待、全力以赴，是只能成

为什么有些企业在经过多年苦心经营后，仍未能建立明确而稳定的区域市场?原因之一是企止对区域市场缺乏起码的了解和正确的认识。区域市场，简而言之是指商品行销的地区范围。因其构成因素的互动作用而形成具有相似性与差异性的市场特质，故其市场特征有不同的表现。 还有些企业未能建立稳定的

分销渠道管理人员在选择具体的分销渠道模式时，无论出于何种考虑，从何处着手，一般都要遵循以下原则：　(一)畅通高效的原则　　这是渠道选择的首要原则。任何正确的渠道决策都应符合物畅其流、经济高效的要求。商品的流通时间、流通速度、流通费用是衡量分销效率的重要标志。&

近年来，WTO在我国的不断深入，以及外资在各领域、各渠道的渗透，尤其是外来KA卖场的大举入侵，加速了中国现有销售渠道的巨大变革，促使了中国流通渠道的两极分化，极少一部分人利用改革开放的大好形势，滚动发展，不断规范，形成了全国性或者区域性的营销FromEMKT.com.cn公司，而大部分的渠道商则还处在剧烈动荡的前沿，不知道下一步到底该迈向哪里，他们在迷茫中亦步亦趋，

曾几何时，当终端、终端再终端，渠道、渠道再渠道，分销、分销再分销，促销、促销再促销的呐喊声不绝于耳的同时，几年前的日化行业，似乎都不曾真正明白营销工作除了具备完备的市场操作理念和推广作业要求，更需要的成熟、健康的系统运行来加以保证。 　　然而，放眼如今的日化行业，无论是以品牌专柜为依托的高端品牌，还是以卖场货架为主线的大众品牌，以及以专卖店为特色的分众品牌，市场的表现却是差强人

终端工作以销售为重点，各家企业的终端手法日趋同质化，这是导致终端效益下降的一个重要原因。现有的终端运作模式已走到极致，只有创新，才能突破，才会有前途。终端创新就要回到营销的基本原则上来：为顾客为中心。 　　一、终端工作要从终端销售转向顾客管理 　　营销是创造顾客，终端工作是把这一理念落实到行动上的手段。终端有两大功能：实现产品销售和拥有顾客。一些企业做到

深度分销就是渠道成员职能的转变，通过变革使企业掌控的渠道深达终端，从而使通路扁平化，全面掌控营销渠道价值链的各个环节，并且把自己的影响渗透至零售网络，形成通路成本最小，效率最高的分销通路模式。 （备注：扁平化出自与迈克尔.伯特的第五项修炼。指的是提高组织效率就要是组织结构的模式尽量扁平，以

渠道差异化可以从渠道策略、渠道设计、渠道建立、渠道管理、渠道维护、渠道创新等方面进行差异化的建设。通过渠道差异化，可以成功抵御产品同质化，现略举一二来与业界同仁共享： （一）跨越终端直做社区 &n

做零售就是做库存。也许会有人说，我的货订得很足，但为什么卖不出去？我会说，表面上看是货订得过多了，其实是销售上出了问题。 传统意义上的品牌经营模式，过多强调产品的本土性和流行性，产品组合单调或过于商业化，缺少品牌化的完整性，致使上市产品款式、颜色

1、用好酒店政治 酒店政治即从代理商下榻酒店的那一刻起，相关业务人员就要立刻进行一对一沟通，尤其是订货会的前一天，负责代理商的人员（一般由参加过订货会并且熟悉业务的老员工担任）要与代理商做好沟通，妥善处理代理商的异议、投诉、牢骚等，并

曾几何时，“渠道为王”、“得渠道者得天下”被鞋业界奉为至理名言，许多鞋企也以此为指导思想，憋足了劲开店，于是一夜之间，各品牌专卖店如雨后春笋一般遍地开花。许多企业动辄对外宣称网点上千，覆盖全国，虽然这些数据有夸大的成分，但也说明了网点增加的速度是十分迅速。&

1、小心，别中了品牌的埋伏 　　正如一句老歌，“你爱的人伤你最深”，品牌就是这样，你花了大量的金钱和时间，但总不能找到那种与你志同道合的感觉。白酒企业估计是品牌最多的受害者，一年喝倒一个牌子，花了几千万连一个水漂都看不到的现象屡屡在白酒企业发生。在征战品牌的游戏中，白酒企业成功的越来越少，受到的伤害越来越大。　　 　　这是为什么？很多白酒企业家经常问我这

企业必须给二级、三级批发商一个利润空间,并能让他们以销售量来赚钱。 维护价格稳定 销售过程中价格体系混乱,这是目前我国企业普遍存在的一个问题。价格作为营销组合的一个重要因素,是竞争的重要手段。如果价

销售预测准确率低是众多营销管理者非常头疼的问题。销售预测准确率低，造成生产计划无所适从——按计划生产出来的产品届时可能由于某些条件不满足而不能发货，造成库存，按计划没有生产的产品可能由于客户急需而又不能按时供货——这不仅让生产部门叫苦不迭，同时也降低了销售的竞争力。因此，有效解决销售预测准确率低的问题是每个营销管理者

经销商是企业的第一顾客，尤其是中小企业，品牌不足以对市场产生足够拉力，经销商对销售的推动就成了产品占领市场的关键。正如一家酒厂的销售经理提出的公式： 一流产品+一流经销商＝超一流的市场。 一流产品+二流经销商＝二

李经理是一家知名啤酒企业的大区经理。他下辖的河北市场里有一位姓蒋的经销商，可以说是企业的功臣，在公司开拓疆土的时候，打下了河北衡水地区整个销售的局面，销售一直是由他在控制。 但由于其经营白酒，白酒的销售区域较大，而啤酒销售区域一般划分

海尔2000年2月起，即在全国多个城市成立了海尔俱乐部，凡购买海尔产品总量达到会员资格要求的消费者都有机会成为海尔俱乐部会员，享受更多优惠服务。 　　北京某化妆品经销商因出色的销售业绩成为全国化妆品界的传奇人物。他拥有的30万会员成为他最重要的资产。 　　杭州某品牌化妆品专柜组长，每天上班主要工作就是翻开通讯录打电话。她每月60%以上的销售业绩，来自于通

G家电公司经过几年发展，成功进驻了行业第二阵营。为向第一阵营冲击，G公司提出了“品牌路线”：在央视黄金时段打广告，请香港天王巨星做代言，为了分摊高昂的广告费用，产品售价也向真正的一线品牌看齐；为了实现市场扩张并且做深做透，“渠道扁平化”被看做是灵丹妙药，公司上下统一的口号是：“公司直供代理；代理直控终端；终端直接服务于消费者”；为了在各地能够招到更多的经销商，公司制作的代理商手

引子：蒋老板一直是某一啤酒企业的功臣（当然他也以功臣、元老自居）。在公司开拓疆土的时候，他打下了河北衡水地区整个销售的局面，销售一直是由他在控制。但由于其经营白酒，白酒的销售区域较大，而啤酒销售区域一般划分较小，所以他以白酒的销售区域当作了啤酒的销售区域，这样，窜货到其它区域乃至砸价成了他认为是理所当然的事情。该啤酒企业由于周边还

不知道大家是否注意到，从去年8月份开始，全国各地的店铺门面的租金悄悄地上扬了，以广州的调查数据为例，具体表现在每平米的租金增加30%左右，管理费（一次性赞助费之类）也变相的增加，最旺地段很少看到转让，而二三级地段的铺位转让费及店铺转让数量增加了不少，这意味着店铺经营的成本和风险都有所增加，对于不得不依靠单店利润支撑的品牌企业或者店铺老板们来说，成本和风险的增长对于单店利润的实现

去年，国美电器整合永乐、大中，全国家电连锁形成国美苏宁两强争霸的局面，对于家电一线品牌来说，在常规渠道上都处于相同的位置。那么，渠道资源相同，终端销售的提升在哪里？ 　　终端制胜，取决于以下因素：:终端位置是最佳的（拦截力）、终端形象是最好的（视觉吸引力）、产品力是最强的（产品静销力）、促销手段是最合理的（成交推动力）、促销员是最优秀的（推介力），终端就能制胜。&n

企业在营销发展的过程中离不开经销商，经销商也需要企业提供好产品以获得利益。两者是互利双赢的合作关系，企业在开拓市场中对经销商的甄选是一项重要的工作，经销商在确立经营项目时也是慎而又慎地考察企业地产品。两者交往的过程好似“谈恋爱”。在经过深思熟虑的思考和接触后，开始建立合作关系并运做。但是并不是说确立了合作关系后，以后的发就一帆风顺，一促而就了，合作关系需要维护和良好的沟通，其中

代理商与厂家的关系有人比作兄弟，有人比作战友，也有人比作上帝。我觉得更象夫妻。厂家和代理商，从陌生走向熟知，在商战中共同经历风雨，共同走向辉煌。 　　“厂商婚姻”如同生活中的婚姻。有蜜月中另觅新欢者，也有携手走过十年者（随着中国经济的持续发展，必将出现二十年甚至三十年的厂商婚姻）。有同甘共苦始终如一者，也有同甘苦无法同富贵者。不同阶段面临不同诱惑，经起诱惑者选择继续