大家一般关注地是采购管理科学性的一面，即只要外部环境差不多，放在哪里都可以复制的管理办法。就像做科学试验一样，只要试验条件一致，得出的结果就一样。采购管理对内，就是流程、制度加组织架构。对外谈判，就请来谈判专家，把谈判技巧熟悉个遍。可当我们回到采购管理的结果上：对外谈判的价格是否由于谈判技巧的提升在保障质量和服务的基础上降低了？对内管理上是否工作效率提高了，操守问题解决了？往往

管理上的隐性渎职，在一定程度上比“显性”渎职更可怕，因为隐性渎职不易查觉，就好像“凉水煮青蛙”，能够毁企业于无形　　德鲁克说过：“管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学……其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 　　这位伟大的导师一针见血地为管理指出了行动的方向，即结果导向——管理者必须为自己行为的后果负

大家一般关注地是采购管理科学性的一面，即只要外部环境差不多，放在哪里都可以复制的管理办法。就像做科学试验一样，只要试验条件一致，得出的结果就一样。采购管理对内，就是流程、制度加组织架构。对外谈判，就请来谈判专家，把谈判技巧熟悉个遍。可当我们回到采购管理的结果上：对外谈判的价格是否由于谈判技巧的提升在保障质量和服务的基础上降低了？对内管理上是

流程优化或再造，是企业社会化和市场竞争的结果，因为我们既需要高效地为客户提供性价比高的产品与服务，也需要不断改善成本管理水平。流程优化或再造不仅关注企业内部管理流程的优化或再造，更主要是关注针对顾客的业务流程的优化与重组。对企业内部管理流程进行优化或再造，是为了通过高效率的工作创造更多优质的产品与服务；对业务流程进行优化或再造，是为了有效管理企业与顾客之间的价值链，以帮助企业如

成功的企业家都会真正地意识到现金为王，现金流是公司建设的基石，是公司成长的血液，没有现金，就不存在公司。在启动或概念阶段时，创始人通常用时间交换现金。但是，一旦该公司成立并运行，需要聘用全职员工，企业家必须有现金，才能继续下去，现金是公司增长的燃料。 　　在概念阶段，公司创始人通常是依靠个人的现金或储蓄，使他们能够撰写商业计划书从而获取种子阶段融资。假设他们即可以取得现金，以执

一场天灾升华了企业的公民意识，也给众多企业家带来了企业行至深远时的思考。企业如何在快速发展中面对公众、应对公众的“公益会考”，是企业新竞争环境下的又一道沟壑！面对公众意识形态中还稍显保守的道德标准要求，无论是激情参与，还是理性对待，都应该体察公众的审视情节，从而选取恰当的方式，否则不仅会引起轩然大波，甚至是恶性循环。庆幸的是，企业家的睿智使

败笔一、变革的权力主体缺位。很多靠某一具有相对竞争优势的产品或服务发家的中国企业，在经历了最初的快速增长后，因为管理机制的滞后，很快陷入了一个徘徊不前的怪圈。老板心中的那个急呀，简直如热锅上的蚂蚁。登招聘广告、去人才市场、请猎头公司，寻寻觅觅，辛辛苦苦，终于找来了一个或一批空降兵。三杯两盏下肚，相见恨晚；酒逢知已千杯，相谈甚欢。行了，没啥说

网络盛传华为总裁任正非有一次对其财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。任正非这里的“进步”虽有些许调侃之意，但却道出了一个亘古不变的简单道理，那就是不断的改善。而“改善”呢，是从“问题”开始的！ 　　在管理实践过程中，改善指的就是解决问题。假如一切完美，不存在任何问题，那还改的哪门子善？ 　　要解决问题，首先是要发现问题，找准努力的方向。

人力资源管理是现代人事管理的主要内容，它是保证人力资源培养、选拔、使用的有效方法。在人力资源管理的实践中，各级领导或人事管理工作者如果灵活运用人事心理效应，就能充分调动下属或人才的积极性，使人尽其才，才尽其能，从而使工作效能达到最优。 　　自觉运用罗森塔尔效应 　　美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经

杯子生产厂家很聪明，根据市场的需求生产各种不同且不一样的杯子，试验室在物品的用量上很有讲究，厂家就生产出量杯方便试验员的应用；为了防止开水的烫手，厂家就生产出带有手柄的水杯；冬天为了保持水温，厂家就生产出保温杯；酒桌上根据人们的每次饮酒量，厂家就生产出一口一杯的酒杯；在酒吧里为了满足客户追求浪漫和艺术的渴望，厂家就生产出艺术造型的

人们的普遍心理是维持平衡，其实很少有人去想，维持平衡是无法进步的，企业发展的过程中，有这样一个规律在起作用：建立平衡，打破平衡，再建立新的平衡，再打破……企业在这种循环中，螺旋上升由小到大。 　　在企业管理中，平衡是相对的，不平衡是绝对的。巧妙地运用不平衡，有许多好处： 　　首先，不平衡可以产生原动力，例如：收入拉开档次，制造收入不平衡，明晰晋级标准，激发低档次收入人群的上进心

摘要：信息不对称是这个世界的事实，每个事物的存在都是有效构建自己的内环境，这就构成信息不对称。领导者与员工之间，企业之间，企业与市场之间的信息都不是对称的，从而引起管理者的被动，这就需要沟通，打破信息不对称，打开信息传递和沟通心理黑箱，方可解开管理被动的困局，实现有序、主动管理。作为企业管理者，我们不得不面对一个客观存在的现实：地

物供管理是个系统工作，正如人体的循环系统，物供系统的顺畅、高效，对于一个企业的健康、快速发展作用至关重要。在公司生产过程中，一旦出现断货都会把矛头指向物供部门，似乎一切都是因为物供不及时才导致的这种现象。其实，物供管理的顺畅需要各部门共同努力。 我们都清楚，物供管理是计划下达、采购单生成、采购

随着经济的飞速发展，商务活动越来越频繁，谈判几乎每时每刻都在我们周围发生。谈判不仅是一门科学，更是一门艺术，因此，把握商务谈判技术对商务活动的成功和企业的发展至关重要，有时甚至能起到决定性作用。企业能否在对外业务、对内管理等各方面获得最佳的运营成效，掌握高超的商务谈判技术是一项不可或缺的重要因素。　　谈判是人们为了协调彼此之间的关系，满足各自的需要，通过协商而争取达到意见一致的

有一些企业貌视强大，常在媒介曝光，三年之中知名度节节攀升，社会授予的荣誉光芒四射，本是社会各方都看好的“优秀企业”，却在一次“小事件”中一颓不振，再一查处，问题重重，黑幕一层层被揭开，辉煌顿成昨日黄花。为什么总是后悔晚矣？难道真是一白遮百丑，销售额大于一切吗？企业的危机先前我们都没有看出来吗？冰冻三尺非一日之寒，我认为，企业的失败在于管理，管理的缺陷在于文化，我们的企业文化就像

在管理市场的时候，经常听到老板说，市场其实就是做人情。有时要维护与客户的感情，就要为休闲买单，这方面的应酬无疑是升华一下客情，不这样做，别人这样做，因此，要经常去KTV、酒店、洗浴按摩等，歌要唱疯点，酒要喝多些，玩要玩爽些，好象这就代表着感情的深厚似的。 　　这是一个休闲盛行的年代，笔者今天把“休闲”二字融入到管理中来展开本文，则别有一番感想。 　　某年

所谓的精益生产源自于丰田的生产方式：你若想通过实施丰田模式面变得精益，应该谨记：你有需要照单全收地仿效丰田公司所使用的特定工具，也能变得像丰田公司一样精益，丰田模式是一种理念及一套工具，必须适当地应用于你公司的情况。你应该相信并致力于丰田模式的各项原则，它们是一个较佳制度的一部分，目的是为了达到和谐与完美，并保持成功。 　　一个百分之百的“一个流“是零库存，惟有在顾客需要时，才

1、彼得原理 每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论:在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被

企业的发展应建立在人的发展基础之上，因为人是构成企业的最根本因素。作为中小企业的老板凡事都要亲自抓，既要规划企业的长期发展，又要关心企业的但前所面临的问题。如何使现有的人员发挥最大的力量，关键是看老板如何处理好与员工的关系，如何激发员工的工作热情，使员工积极主动的投入到工作中去。 &

很多企业领导向我们诉苦，为什么一件简简单单的事情交代下去之后在实施的过程中就变味了，而且往往与预想的结果偏差很大。我想这在很多企业也是一个经常发生的事情，很多人简单地把发生这种事情的原因归结为执行者的执行力不足。事实是这样的吗？让我们来看个例子。 　　办公室张主任让小王去买两本笔记本，小王匆匆买了回来，张主任却说要厚点的，小王买了厚的回来，张主任又说要硬面的，于是小

作为长期从事企业管理实践的企业老兵，我对管理形成了自己的一些独到体会。 第一，我个人认为，管理有规律无定式。管理是有规律的，研究管理很有意思。理论与实践同样重要，管理是理论与实践的结合，有规律是研究理论的结果，但是无定式是来自于面对不同的实践。所以，我们要从实践中总结，同时也要在工作中学习。既要学习经验

分公司、办事处等等销售分支机构需要那些的管理？如何管理？那些是管理重点？分支机构的经理们一般在公司有另一种称呼“封僵大吏”，位高权重。在公司都具有举足轻重的位置，因为是分支机构的地位决定的。分支机构的工作在公司占非常重的地位，分支机构是公司销量、回款最前沿，而费用的控制又影响着公司的利润。没有分支机构的工作基础，就没有公司工作的一切。所以分支机构的管理是公司管理工作的重中之重。

经常有客户与我们探讨企业文化与执行力的关系。对于此问题，我们都会给客户一个十分明确的观点：企业文化对执行力具有极大的影响。 我们知道，大多数优秀企业，其内部都有一种强烈的“执行力文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行力文化”的具体表现。在这样的企业里，管理层制

英国著名企业家、经济学家帕金森曾用一句话道出企业管理的真谛：“管理即是处理人的关系”。 的确，不论是一家一万人以上的大企业，还是只有几个人的小企业；不论企业存在着怎样的管理问题，我们首先要思考的是人有没有问题。如何使员工心甘情愿的、全力以赴的努力工作和合作，是所有企业的经营者和管理者们每天都必须履行的首

曾几何时，曾仕强先生提出的所谓中国式管理，在中国某一特定时期内引起了较大社会轰动，媒体“爆炒”给中国企业家理所当然地提供了一套所谓合乎“理论”和“潮流”的人治化管理范本，一时间让中国企业的管理者如获珍宝，甚至达到膜拜的地步。 可以说，“管理”首先管的是“人”，其次管的是“事”，以千百年来形成的

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序，是企业进行全面质量管理活动的全部过程，是质量计划的制订和组织实现并不停顿地周而复始地运转的的循环过程

在传统概念里，企业的“决策”和“执行”的角色分工是这样的：公司高层管理人员或者仅仅只是老板，常常是靠“拍脑袋”决策，而通常情况下，员工在某项公司决策出台之前是毫不知情的，甚至大多数中基层管理人员也统统被蒙在鼓里。然而，在决策公布后的第一时间里，他们即被要求开始彻底高效地执行，且必须全力以赴的把这个由最高管理层描绘于纸上的蓝图在最

所谓管理哲学，就是对一般管理的世界观与方法论的总称，是管理学与哲学的交叉部分，管理哲学兼具二者的特性。中国企业很多管理困惑颇具有普遍性和一般性，根源并非坏在管理科学方面而出在管理哲学思想范畴。改革开发30年来，中国管理界在引进和借鉴国外管理科学与思想的进程中前后经历了三大阶段：第一阶段：拿来主义阶段。大规模翻译引进西方资本主义管理经典。中国

财务管理软件管家婆以其傻瓜式的管理模式，赢得了广大财务人员的喜爱。它最大的特点就是智能得几乎到傻瓜式的管理，功能强大，几乎不用使用者费什么脑子就可以完成。放眼如今的中小型企业，这种管家婆式的领导处处皆在，并成为企业一道“亮丽”的风景线。 　　事无巨细，必定亲自操刀；不论大小，皆要亲力而为！大到管理决策的制定，小到笔墨纸张的购买，事必躬亲，大有诸葛孔明之遗风。按道理说

企业的目标是惟一的，就是赢利或者说利润最大化，对于这个目标，企业是“忠贞不贰”的。企业对利润目标的忠贞不贰一方面是资本的内在本性所致，另一方面也是外在的竞争压力所迫。任何偏离这个目标的行为，都有可能导致企业的灭顶之灾。 外部的压力，不仅仅来自同行，也来自错误的经济学理论和舆论。经济学的竞争理论