连锁专卖的今天，专卖店的竞争以小搏大、以少拼多，也是以迟比早、以点敌面的竞争，还是以直营比加盟的竞争，竞争的层面也越来越精细化。专卖到底还能扩张多久？大型鞋企如何把专卖发展到“卖场的专卖”？跟进鞋企又如何把专卖作为品牌突破的加速器？　 　　在城市的繁华商圈里，林林种种的店铺随处可见，随着顾客群体的消费力的提高，“专卖店”的实质性意义已经被来了个180度的转向，变成了制造商向社会

摘要:在进行激励时，要注意采用多元手段，因为中间商与生产企业如果仅仅只有利益关系，在市场不稳定，出现利润下降甚至没有利润时，中间商就可能流失。而如果相互之间的纽带多元化，就可以化解很多危机。 企业在选择渠道方案后，必须对中间商加以选择和评估，并根据条件的变化对渠道进行调整

渠道是企业营销链条中的一个十分重要的环节，而许多公司在管理环节中很难控制渠道，其实我认为那是对渠道理解不详同时实际操作中也不知从何下手去管理客户等。 　　渠道其实包括经销商，终端，地政外联三个方面，在实际操作中很多公司只片面理解渠道要么只是经销商，要么只是终端。我们要控制市场，掌握渠道，也必须是三合一。 　　1、 如何掌握经销商 　　市场中通常存在最多的是两类经销商：一种

连锁经营日益成为零售业、服务业中一种非常重要的商业模式，而加盟连锁更是可以将连锁总部的成功运营模式与加盟者的资本相结合，以较低的资本投入和风险，短期内大幅度提升市场份额。在如今的资本时代，作为一个正在扩张中的连锁品牌，该采取哪种模式来实施自己的连锁战略？如果是一个计划发展的新生连锁品牌，究竟应该是采取直营连锁模式还是加盟连锁模式？选择标准又有哪些？通过国内外连锁企业的发展实践发

窜货是商业行为，其目的是赢利。经销商跨过自身覆盖的销售区域而进行的有意识销售就是窜货。窜货有国际间的和地区间之分，在中国大陆市场有东南亚的力士香皂，有刚刚进入大陆的柯达、富士胶卷水货。在印度，柯达、富士就是以水货胶卷的低价销售来打败当地的民营企业的，国际间的冲货可能是各跨国公司进行市场扩张的手段。水货也好，非水货也好，销售的产品都是都是厂家自己的，那公司是否想真正的解决国际间窜

终端业绩（利润）不好，由什么原因造成？终端绩效好，如何持续改进？营销人总有不同的方式与角度去解读。以下是笔者发现的一个核算终端利润（毛利润而非净利润）的公式。此公式看来十分简单，实则大有用途。他的作用在于将干扰终端绩效的因素进行量化，分门别类，快速发现终端业绩提升的主要矛盾（问题点），从而采取相应的解决办法： 　 终端利润=人流量×进店率×成交率×单次成交金额×平均

从伙伴关系、团队建设、员工激励、品项管理四方面着手降低人为因素和挖掘员工潜能当前，随着人们生活水平的逐步提高，广大消费者的消费心理越来越理性。虽然日化店如雨后春笋般在全国各地的大街小巷遍地开花，但往往

鉴于中国是一个如此大的市场，在渠道合作伙伴网络（分销商，代理商，经销商等）中，大多数公司都要么依靠100％的中国市场销售成绩，或者有一种混合的直接和合作伙伴的销售网络。然而，这里的一些渠道合作伙伴所面临的挑战很多公司： 　　1.很多渠道伙伴倾向于做出过高的承诺，然而销售成果并不如预期，甚至很多案例最终没有任何销售成果，虽然他们做出

2008年5月开始上A品牌服务器业务。我们的工作是将A品牌服务器分销向贵州全省。结合自身工作，我总结渠道工作首先需要了解的三个方面，即我所说的“三板斧”： 一、组织结构 我所指的组织结构，有外部结构也有内部结构，了解这种结构，能够帮助我们理顺关系

这些“神经末梢”普遍正在做着什么事情呢？多数是重复着“抄电表”的工作：到店内打个招呼，转一圈就走，甚至骑着车在店门口喊一声，听到“不要货”的回答后，立马走人。 　　深度分销在目前已经成为精耕细作的代名词。很多厂家在向往并导入这种“精耕”模式时，往往陷入“精耕不精”的迷局：人多了，业绩却没有长；标准多了，管理却下来了；精耕了却不能细作，丰产了却未必丰收……这到底是什么

无论是用代理制还是直营制，关键都在于对终端的和谐管理，以示对终端的掌控能力，这是衡量一个品牌在通路输出是否得利的重要指标。如果不和谐，渠道运营的成本将因此变得更大，如应收帐款、库存损失等都是管理上的不和谐造成，这些因素甚至让厂商和代理商血本无归。 　　在销售终端的管理过程中能成功输出品牌，一线终端管理的到位非常关键，一些知名的鞋企成立终端培训师团队，通过片区部分县市

压货又叫压仓，是指向市场和各级渠道压入超出其正常销售量的库存货物。压货基本上属于市场营销中“推”的一种策略，但同时也结合了一些“拉”的方式，比如对渠道采取激励措施。笔者认为，合理的压货策略主要表现在对“推”和“拉”的度的控制上。那么要怎样才能掌握好这个度呢？ 一、根据品种特性来掌握

管理行为是因为策略而存在的，也就是说，不同的策略需要配合不同的管理方法，不是先有管理后有策略，而是先有策略后有管理；我们在营销行为当中，根据市场的具体状况和特点决定自己企业的营销策略，而这些策略的采用，需要不同的管理方法进行配合。 　　所以，扁平化管理也是配合策略产生的结果。 　　我们强调要了解营销的目的和管理作为营销活动中非常重要的一种手段时，一定要把

习惯中，人们认为，一个品牌一旦形成，就具有一定的稳定性，在相对较长的一段时间内，品牌会有牢固性，在互联网尚未成为主流媒体的时候，品牌的确具有很长的稳性定性，随着互联网成为主流媒体的同时，品牌却变得微如卵翼，品牌的保质期在大幅度缩小，以至于建立品牌可能需要十几年甚至几十年，而品牌的倒掉却可能在一夜之间。&n

病征：一位在鞋业市场一线做营销的朋友问道：“为什么来我们档口看的客户挺多，而最后达成意向来经营我们这个品牌的客户却很少？好不容易召开了一次订货会，把希望寄托在订货会上，结果也是这样，来观摩的客户挺多，吃点、喝点、拿点，一切都好，就是没有明确合作意向，甚至订货会结束后连个电话也没有，就像没那回事一样。” 　　一边是代理商(分公司)心急如焚的招商心切，花去高昂的市场费用、召开订货会

在日常企业经营中，我们都知道，招商是企业编织营销网络、部署渠道战略的关键环节，也是最基础的环节，如果这一环没做到位，将影响公司整个营销战略的实施，影响整个市场计划的执行，甚至关系到企业未来的生存兴亡。包括赢道团队本身，推出的一些产品也需要编织渠道网络，也需要在各行业、各地区把触角伸进去。目前，我们也正在积极地展开这项工作，包括面

企业产品进入市场，必须要做的一个工作就是选择合适的渠道把产品输送到销售终端，然后再通过终端的销售以及企业自身的推广达成最终销售的目的。但是，由于不同的产品所对应的渠道方式不一样，所以企业学会如何选择和利用合适的渠道就显得尤其重要了。 产品的类别和特点不同，产品的发展阶段

市场变革引发渠道变革，渠道变革引发管理变革！90年代末，连锁渠道和大卖场的兴起引发了一系列的终端革命，专业市场的批发经济向卖场经济过渡；品牌的售点由专柜向展厅过渡；产品化陈列向生活化陈列过渡；卖场的同一品牌的多区域陈列成为一种营销趋势；单品类经营向多品类经营过渡；硬件建设向软件建设过渡；终端也由产品拦截转向导购拦截；终端管理人员

要问哪个国际品牌在中国最具有统治地位，占有率最高，答案绝对不是最早进入中国的时尚开拓者皮尔·卡丹，也不是让时尚随之兴风作浪的顶级奢侈品牌ＬＶ。而是ＮＩＫＥ和ＡＤＩＤＡＳ这两个运动品牌。无论是从市场覆盖率还是品牌价值，ＮＩＫＥ和ＡＤＩＤＡＳ以一贯高效的执行力，将自己的名字深深地印在中国人的心里。随着经济的发展，购买力的提高，ＮＩＫＥ和ＡＤＩＤＡＳ正慢慢垄断中国的体育运

企业经营的核心是销售，销售的核心是经销商管理。 经销商管理准则 ▲管理应有情、有理、有利 1、好的营销人员要“两头握手,中间拥抱”。 2、掌握厂商关系的“度”：“亲而不近,甜而不腻”。 ▲客情关系是现实 1、真正尊重经销商。 2、长久合作,同甘共苦。 3、注重日常工作配合 4、确保经销商合理利益。. ▲方法传授是关键（授人一鱼,仅供一饭之用。授人以渔,可供终

渠道的核心功能是让产品接触到目标消费者。 但是，目前的中国市场流传着一些这样的说法，有的人说渠道为王，也有的人说终端为王，这是怎么回事呢？ 说渠道为王的人大多都是销售工作者，而不是营销工作者。他们说渠道为王，其实就是说物流为王。某种意义

我国在计划经济时期，需求是远远大于供给的。 　　在那个时期，企业利用渠道把产品送到消费者的面前，而渠道使企业的市场规模迅速地扩大。多少年过去了，我们的企业仍然对以往成功的经验念念不忘，很多企业老板固执地认为自己当时打天下的时候就是这样做的，所以他们会固守着以往的经验对市场作出判断和操作，而且更多的人认为销售就是营销。 　　为了产品能够在市场上得到更大的份额或者更好的销售业绩，多

一般来说，产品进入成长期的标志就是市场需求的增长，和商品普及率的提升，企业和渠道的明显表现就是销量的迅速提升。 这个时候，产品在市场上很快被接受，而且产品的利润显著提高。由于市场规模的大幅度增长，企业一般采用市场渗透的方法，进行密集渗透，开始加强对渠道的控制和管理，积极

货品实战作为商品流是市场营销过程中的重要一环，是鞋企非常重视但又往往无法从现实入手的一个大问题，如今，在市场危机面前，库存负荷已经压得许多代理处的鞋商无法缓过气来，尤其是今年单店每季不振的情况下，各店每季的鞋有相当一部分总是陆续退到代理处的仓库，产品严重积压，而下一季新品的资金投入又成了专卖店和代理处伤脑筋的问题，市场难，难在资金链，终端、代理处、厂家、原材料供应商在资金链上有

在上个世纪90年代的时候，如果哪个企业利用渠道终端利用的好，其企业的销售状况就一定好。随着中国市场的成熟，很多国内企业也在效仿跨国公司的做法，在产品的终端展示行为上和产品的终端生动化效果上进行了很多工作，取得了显著的效果。 但是，需要说明的是，中国企业的很多操作行为，都是

马云创造了奇迹，中国人眼里的奇迹，而聪明的他不过是学习了的国外的技术+中国的国情相结合的产物，说起来简单的阿里巴巴、淘宝，却开启了无数人的商业思维。个体的企业经营，个人化的市场买卖，以及更多国外产物的中国化生长，和马云不同的是，更多的人是在复制，而马云和更多的电子商务开创者则懂得中国化经营的重要。对于远超过沃尔玛、家乐福的成绩，淘宝和阿里巴

货品实战作为商品流是市场营销过程中的重要一环，是鞋企非常重视但又往往无法从现实入手的一个大问题，如今，在市场危机面前，库存负荷已经压得许多代理处的鞋商无法缓过气来，尤其是今年单店每季不振的情况下，各店每季的鞋有相当一部分总是陆续退到代理处的仓库，产品严重积压，而下一季新品的资金投入又成了专卖店和代理处伤脑筋的问题，市场难，难在资金链，终端、

当成功的服装品牌或商场面对曾经的成功与展开未来拓展的思考时，网络渠道是他们考虑实现销售平台升级不可或缺的选择。 　　当中小企业面临资金不足、客户匮乏、经验匮乏、人才匮乏的瓶颈时，电子商务可以帮助他们建筑到全球范围内的缝隙市场，最大化地发挥出集体创造力和能量。 　　当个体的创业者面临创业时代资金较少、经验较少

终端是企业竞争的的前沿阵地，但在实际的终端推广中，大多数企业只注重终端销量的提升，而忽视终端的品牌形象建设。系统、持续的终端建设，不但可以提高销量，还可以提升消费者对品牌的认知，实现品牌和销量的名利双收。 　　销量是眼前的果，品牌是树上的花，销量带来的是眼前的利益，而品牌带来的是未来持续的利益，对于许多成长型企业来说，要通过终端推广来平衡好销量和品牌的关系，不能一味

千锤百炼决胜终端，胜负在货架！ 　　一个显而易见的真理是：绝大多数消费者是在商店中购买商品的，如果厂家无法使消费者在零售店中看得到、买得到、乐意买、愿意再买，那么，你的产品就永远卖不出去。 　　终端对我们意味着什么 　　1、市场在哪里,就在商场里、在终端里。打仗靠战场,买卖靠商场，如何直接吸引消费注意力,商场工作是关键。商场上接制造商经销商批